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南平博客

 
 
 

日志

 
 

转方式 强机制 固基础 全面提升企业内部管理水平  

2014-10-20 13:36:50|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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今年以来,面对严峻复杂、充满变数的外部经济形势,公司上下认真落实“量效并举、改革创新”的工作方针,按照公司的总体部署,以转型发展为主线,以加强管理为抓手,以做实做优为目标,以“增量、稳质、降本、提效”为主攻方向,千方百计谋发展、保市场、稳销量,经济运行保持了总体平稳、稳中有进、稳中有为的良好态势,企业的综合实力和核心竞争力进一步增强,取得了良好的社会效益与经济效益。

但“量变”还没有带来“质变”。公司销售业绩还没有质的飞跃,人才队伍建设还没有跟上企业发展的步伐,内部管理水平与现代企业管理要求还有很大差距,企业内部的诸多问题和矛盾还没有得到根本解决。为此,公司有必要在“三年建设、五年上市”战略目标的关键时刻,练好内功,打好基础,打造一支卓有成效的人才队伍,推行一系列管理优化措施,坚定开拓管理创新之路,并进一步落实“控风险、比效益、讲贡献”经营方针,成就中辰跻身全国一流电缆生产企业之列的宏伟目标。

为此,杜南平对今后的工作提出了以下要求:

转方式,调结构,不断完善市场格局

虽然国内经济发展增幅放缓,但我们要坚决摒弃消极思想,提出营销新思路,制定“做精质量、做优服务、做强市场、做大品牌”策略,积极依靠公司品牌,充分依托现有平台,主动出击,开拓市场,增强企业综合实力,提升企业抗风险能力。一是提前介入,把握市场先机。在充分掌握招投标信息的基础上,提前介入,有针对性地做好前期的策划工作,积极主动为客户提供技术咨询,争取客户支持,把握市场先机。同时,利用先入优势,带动项目中的电缆附件等市场的跟进,实现公司整个产业链的滚动发展。二是因势竞合,加大竞争胜算。在一些重大项目和新兴市场,采取聘请知名专家和联合作战方式进入,既能提高中标的胜算,又能汲取先进的理念和技术。三是以点带面,形成片区经营格局。从经营开发的链条入手,从开发客户到经营客户,再到经营市场,直到形成和巩固自己的根据地,做熟、做透、做实区域市场。四是二次开发,实现雪球效应。发挥客户开发过程中的立体效应,一方面将中标项目纵向延伸至项目本身的后续阶段、相关领域,另一方面通过中标项目建立的人脉、形成的品牌横向延伸至更广阔的市场领域。在项目开发中,要积极增强两种意识:一是创新意识,二是服务意识。坚持每一个项目都有创新点,每一个项目都有闪光点,同时主动增强服务意识,将服务思想变成一种潜意识,变成一种习惯,贯穿于整个客户服务进程,“始于客户要求,终于客户满意”,以此来实现项目的二次开发。五是探索机制,挖掘经营开发潜力。进一步解放思想,转变观念,积极探索经营机制创新。彻底打破营销固化机制,落实项目负责制,把销售开发作为业绩考核的重要一环,调动全员营销的主动性与积极性。同时,改变过去单打独斗方式,在项目开发过程中,打好“组合拳”,不仅为客户提供电缆产品,更为客户提供涵盖技术咨询、设计、施工以及售后服务于一体的全套解决方案。

建机制,纳人才,持续优化员工队伍

面对公司高层次人才不足,人才的创新能力、学习能力总体不高,人才潜能没有得到有效激活和开发,人力资源的质量、结构和规模不能适应企业参与激烈市场竞争的现状。在公司管理提升活动中,最重要的一项专项提升工作就是进行人力资源改革。一是推行竞争上岗,优胜劣汰。公司要始终坚持“德才兼备、注重实绩”的选人用人原则,探索并建立公正的平等进入机制、有序的竞争比较机制,科学的择优任用机制、公平的民主监督机制,建立优秀人才能上能下的动态管理。在科学设置职位的基础上,编制岗位说明书,将岗位责任与要求、上岗任职条件、权利与责任通过规范化的文件予以明确,中层干部实行民主推选、竞聘上岗,一般员工实行双向选择,竞争上岗。形成真正意义上的干部能上能下,能者上、平者让、庸者下的格局,今年以来,一批年轻有为、德才兼备的骨干走上管理岗位,成为公司干事创业的主体力量和主流方向。同时要积极引进技术研发、财务管理、企业上市管理等专业人才,为企业注入新鲜血液,让优秀人才补充到各级岗位上来。二是完善薪酬制度,强化绩效考核。要以人事调整为契机,进行薪酬制度改革,坚持按劳分配与按贡献分配相结合的原则,职工的工资收入与其岗位责任、工作业绩、技能水平紧密挂钩,合理拉开分配差距,实行同岗同酬,薪随岗变的基本制度。同时为推动公司重点工作,改进薄弱环节,还应根据实际需要对相关部门设置激励指标,提高关键性技术、管理岗位的收入水平。强化绩效考核工作,在生产条线继续推行二级核算,在营销条线制定利润目标和到账率、新产品销售占比等过程指标,通过年度考核与目标考核相结合,进一步完善激励机制,充分刺激员工的工作热情,提升员工的积极性和创造性,增强企业凝聚力。

夯基础、立新规,全面提升管理水平

面对职责不清、权限不明、办事拖拉等管理现状,公司要深入各职能部门,广泛调研,收集信息,整理出各类明显问题,将涉及日常管理工作的分工、流程的设置、执行能力、发展平台、绩效考核等各方面的问题查找出来,从而对各职能部门存在的整体问题有全面的掌握和清晰的认识,为下一步制定针对性调整方案奠定坚实的基础。一是优化机构,科学定岗。公司要根据发展的总体思路、目标体系、战略选择上,对原有的职权职能分工进行了全面调整、科学定位和重新组合。首先要进一步强化各部门的整体战斗力,通过对组织结构的优化,进一步提高员工的工作积极性。其次要规范各部门管理职能,由于公司快速发展的掩盖,许多管理职能的缺失没有表现出来,但现在即将成为公司进一步发展的桎梏。为此公司要对各部门进行整合,重新定岗定责,克服管理中的困难,保证管理职能的完整性。二是完善制度,细化流程。在确定管理职能后,要根据职能要求制订和完善相应的规章制度,在制度上规定相互关联的部门、分厂、岗位和人员的责权利和相互关系,充分界定好部门与部门、部门与分厂、岗位与岗位、人员与人员之间的相互责任关系。同时细化、优化岗位的业务流程、岗位职责权益和考核办法,让岗位朝着专业化、合理化的方向发展。

杜南平强调,管理创新能推动企业进步,能树立发展目标和市场自信,能使企业内部管理逐步规范,发展规模持续扩张,核心竞争力不断增强。在整个管理提升的过程中,我们要清楚地认识到以下两点:

一是不破不立,大破大立。公司此次大刀阔斧的改革管理,本质上是一种对旧有模式、体系、系统的破坏,并创造性地建立新的模式、体系、系统,既要突破思想观念上的障碍,又要突破利益固化的樊篱,坚持破解发展中的难题。管理没有固定的模式,管理变革的最终目的,并不仅限于扭亏为盈等短期行为,而是要确保企业能在激烈的竞争中保持长期发展优势,并随时认清自己所处的阶段和环境,随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革,这是一个长期漫长的过程,只有不断完善,不断优化,才能使企业具备持续的发展能力。

二是提升管理的主要目的是为了更好地适应市场的需求。电缆行业市场竞争日趋激烈,投标竞相压价,管理的提升与优化,要有利于降低企业生产成本、提高产品质量与技术含量、提升企业经营效益、压缩应收账款规模、降低企业经营风险,切实提高企业盈利水平,真正落实“控风险、比效益、讲贡献”。管理提升是企业强基固本的重要举措,公司要通过管理提升,加快转型,创新管理模式,增强对市场的适应性,做大做强做优企业,发展中辰成为行业的强者和领军者。

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